sq.maters是什么意思 hequalification是什么
一、内涵
1、任职资格及其相关定义
任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、素质与行为等方面的要求，反映了对任职者的胜任能力。它常常包括胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等的总和。简而言之，任职资格是规范员工任职的一系列条件的组合，其反映的是从事某工作的能力；任职资格体系则是与之相配套的一系列措施的集合；而我们常说的任职资格标准即是任职资格的内容，当然这类内容有着明确的要求，呈现方式表现出标准化、规范化的特点。
2、任职资格的理论基础
任职资格的理论基础是麦克莱兰教授提出的冰山模型（CompetencyModel），即人的能力是表象与潜在行为的合成体，后来海氏公司（HAY）在冰山模型的基础上开发的任职胜任力模型。从此以后业界又衍生出了各种做法与说法，譬如，任职资格、任职条件、胜任力等一系列的基于胜任、称职为导向的一系列工作方法。当然现在常说的胜任力模型常常较为狭窄，仅限于冰山下面的部分。
3、任职资格范畴对比
广义的任职资格实际包含了所有与岗位胜任、称职为导向的所有要求，包括了我们常说的任职条件、资格条件、任职资格、上岗条件、胜任力等一系列的内容，甚至将岗位说明书也包含在内。而狭义的任职资格更强调“类别”与“等级”两个因素，而传统岗位说明书的职责部分在这里也并非必要，“类别”是强调同类型岗位在成长的过程中应该有相似的规律，其各方面的任职要求也应当有共通性，“等级”是强调同类型岗位在成长时呈现的阶梯，在不同阶段应当有不同的要求，如果保持成长和发展，那么任职的要求也是发展性的，而不是一成不变的。而市面上各类任职资格项目除了是这里所谓的狭义外，往往还最强调的则是行为规范一定要列为任职资格标准之一，但这点我个人持保留意见。
那么我们今天所说的任职资格主要是针对狭义的而言，以下无非特别强调则均指狭义的任职资格。从这个角度看来，任职资格管理的基本思路是根据组织业务发展需求及员工成长规律，提炼出同类人员不同层级的任职条件，包括基本条件、能力标准、行为标准、贡献标准等。
在此，对于我们常做又常见的胜任力与任职资格，有必要对比下联系与异同：
（1）两者是包含关系：个人认为，任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格只要是岗位任职的资格和条件，无论是静态的、还是动态的；无论是先天遗传，还是后天习得，都被囊括进来了。因此，除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括行为特点的胜任力（我们常说的价值观、自我形象、倾向性等冰山模型中的隐形的特征）。那么，可以认为胜任力模型属于广义任职资格体系中的一个部分，而且是一个关键的部分。
（2）应用重点不同：虽然两者可以针对同一个对象进行开发，但由于效力的原因，王万任职资格体系搭建的对象通常会是专业序列、中基层人员，而在构建过程中也往往会从最基层的岗位做起，而胜任力模型主要涉及中高层管理人员，与领导力的培养和发展有关。
二、目的和意义
归纳任职资格的目的和意义，最直接的当然是建立任职的依据，但作为一个有效的任职资格体系，它的意义远不止如此，首先它是企业人力资源管理的基础，其次它牵引着组织及其员工共同实现能力提升。
1、对组织而言，任职资格：
Ø是实现人岗配置的管理基础：基于任职资格标准对员工实施任职资格认证，明确了用人标准，为公司员工招聘、选拔、调配、晋升等人员配置决策提供客观依据。避免以领导决策为主的人才配置方式带来的主观风险。
Ø是薪酬配套的基础依据：基于员工任职资格行为难度，知识、技能的市场稀缺程度，培养成本等，综合确定的薪酬标准；基于任职资格等级的变化，配套实现相应的薪酬变化。
Ø与培训体系的完善相辅相成：基于任职资格标准中的知识标准、技能标准，实施员工培训；引导公司的培训方向，促进公司培训及员工自我学习提升气氛建设。
Ø可补充绩效考核：区别于短期基于“事”完成情况的业绩考核，任职资格标准中基于员工“能力”的各项标准等牵引员工实现当下目标的同时不忘提升核心能力，可辅助确定员工考核的行为改进指标；
Ø是实施成效可作为人力资源规划的依据：盘点任职资格标准认证情况，挖掘企业内部的人力资源问题与需求，制定人力资源规划，推动实现现状的改进和提升。
Ø是公司核心能力培育的有力杠杆：基于公司未来的发展而制定任职资格标准，发展与提升员工的核心专长与技能，可有效促进培育公司的核心能力。
Ø减少由于主观因素带来的风险：有了选人用人的标准可以较少以领导决策为主的人才配置风险，可以增加企业在人才配置上的公平性；有了知识、技能标准及其配套的培训培养体系可减少由于主管领导培养不足或员工盲目工作而带来的员工成长缓慢的问题。
2、对任职者而言，任职资格：
Ø可提高员工职业化水平：明确不同层级不同岗位具体工作要求和衡量标准，有效规范员工工作行为，有利于提高员工职业化水平，让员工正确地做事。
Ø可促进提升个人能力业绩：明确任职要求，使素质、知识、技能、业绩要求清晰化，借助自我提升和系统培训，牵引提升实现个人综合能力提升，进而转化为工作绩效。
Ø能指引员工职业发展：任职资格明确职业发展空间及发展路径，为员工提供职业发展的工作指南，是寻求职业指导的有效途径，它可以让高谈阔论的人脚踏实地，也可让埋头苦干的人抬头看路，引导员工以发展的眼光做事。
三、适用范围
那既然任职资格如此好，那适用于什么样的企业。纵观国内外，不完全统计，波音、IBM、西门子、联合利华、华为、海尔、格力、上海大众、平安保险等众多企业实行了任职资格管理。那么对比这些企业来看：
Ø从行业上看，以上可谓各行各业，但绝大多数都集中在制造型企业中。因为从任职资格的特点来看，其规范化、职业化、培训这样一些字眼，那么必然是可重复的，有经验可循的行为才能做到这样一些特点，那么也可以较为容易地推断其比较适合与技能型为主的企业，或者是企业中的技能型人才（含技术人才）。这点与胜利力模型更适用与管理型人才形成对比。
Ø从规模上看，实行任职资格体系的公司可都是家大业大人多的大企业。因为任职资格的规范与职业化都需要有量的积累才有规则与规范的产生，同时也只有大体量的公司才能适应与任职资格相匹配的系统的、精细化的培训体系，也才能承担任职资格带来的不可忽略的管理成本。另外大体量保证了企业运行的平稳，这样使得任职资格管理不容易出现较大波动。
Ø从行业地位上看，实行任职资格的企业往往现在都属同行业内领跑者的梯队里。实行任职资格的企业是好企业和好企业才实行任职资格其实均为伪命题，显然优秀企业不一定都要用任职资格，用了任职资格的也不都一定是优秀企业（因为用了也不代表能好好用，能用的有效），但可以大胆说的是企业发展好和任职资格有效使用是相辅相成、互相促进的关系。
总的来所，以上除了第三点无关紧要外，另外两点均是选择做任职资格管理的重要考虑因素:技能型，大体量。基于这样其实我们可说，有效的任职资格管理是有较高的操作成本，对人力资源专业人员以及管理者都有一定的要求，另外对企业管理水平也有较高的要求，所以，引进任职资格管理体系时应当全面评估企业的管理能力和管理成本，而小规模企业和变化速度过快的企业通常不适于建立任职资格管理体系。
这里可以提及的是，如果不具备上述的特点，即便当前国内仿效最多的华为公司，在实行任职资格体系的时候也见得都非常有效。像对于技术类如软件设计这样的岗位其标准能够做到比较清晰，可衡量，方便评估。但对于职能类的也并不是那么有效，比如产品管理类岗位，因做产品管理方式方法各种各样，其成果也由于产品类型不同而共性不强，最终该类岗位的所谓的任职资格标准其实也不是那么“标准”，当标准留有了较大的操作空间后，最后这种类型的岗位就又回到了以领导意见为主的非标准时代了。推断这现象形成的原因，一是岗位类型可能并不太适合（不符技能型的特征），二是由于管理能力、管理成本等因素在操作时可能走样。
一般而言，企业有了岗位体系，确定了岗位族类和层级，然后在此基础上构建任职资格体系和薪酬体系，而有了任职资格体系后再在这基础上构建培训体系。所以，这里所说任职资格体系构建，前不含岗位体系，平行不含薪酬体系，后不含培训体系。下面就任职资格管理体系的构建进行说明。
管理体系设计一般包含以下内容，通常以管理办法的形式来呈现。
1.管理方式：适用对象、管理机构、组织周期
2.管理流程：开发、修订、动态更新
3.体系应用：与其它管理方式的配套关系
4.如何认证：组织程序、每个模块的认证方法
以上内容1、2均有一定的范本，能够能较为快速地确定，而真正的关键是第3部分内容。那么这些究竟如何而来的呢？
从青云项目的实践来看，我们先建立任职资格模型，然后对着岗位开发标准，最后设计管理机制，当然事实证明这是不可取的，合理的做法应该是将体系通盘考虑并设计（含体系管理机制和任职资格模型的设计），然后再开发，因为任职资格本身是一个实用性的内容，如果脱离用去设计那么必然会事倍功半。
